我們選擇的近期比較受關(guān)注的企業(yè)家們包括：阿里巴巴集團創(chuàng)始人、董事局主席馬云；娃哈哈集團創(chuàng)始人宗慶后；創(chuàng)新工場董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)；大連萬達集團股份有限公司董事長王健林。

 

馬云因為阿里巴巴上市迷局備受矚目；曾兩次蟬聯(lián)中國首富宗慶后因為被砍受傷備受關(guān)注；李開復(fù)因罹患淋巴癌而赴臺治療；王健林超過宗慶后蟬聯(lián)2013年中國首富。

 

2013年，“地產(chǎn)大王”王健林以1350億財富首次成為胡潤百富榜上的中國首富，且四年三次登頂大陸地產(chǎn)富豪榜。王健林有一句豪言 “膽子大，臉皮厚，走遍天下有萬達。”他推崇“富貴險中求”，機會是闖出來的。但他亦能審時度勢，把握分寸，他推崇“跟政府可以親近，但是不參與政治和派系斗爭”。《中國企業(yè)家》雜志2012年第19期雜志推出文章“消費之王”，帶您全面解析王健林及他一手創(chuàng)辦的萬達帝國。

 

萬達的一切布局都是圍繞“人”做生意，這家巨型房地產(chǎn)公司，如何顛覆行業(yè)以及自己。

 

【《中國企業(yè)家》】顛覆者萬達，進入一個行業(yè)就改變一個行業(yè)的游戲規(guī)則，它越來越讓人看不懂。

 

夜幕降臨，萬達長白山國際旅游度假區(qū)的燈光在一片原始森林包圍中格外璀璨，該項目占地18平方公里、總投資200億元，有亞洲最大滑雪場、世界頂級酒店群、最昂貴高爾夫球場—它建成只用了三年時間，這是行業(yè)里難以超越的速度。為保證按照萬達要求準(zhǔn)時營業(yè)，很多店鋪還沒來得及裝打印發(fā)票的稅控機，更多商家選開業(yè)之后再停業(yè)整修。

 

地球另一端，美國中部寧靜的小城堪薩斯，AMC娛樂公司的員工們等待著新老板王健林的到來。2012年8月中旬，萬達完成收購美國第二大院線公司AMC的交割程序，成為世界最大電影院線運營商。

 

將這兩件風(fēng)馬牛不相及的事聯(lián)系一起的動力來自北京東長安街萬達廣場25樓。它的前臺足有三四十平米，除了辦公桌，偌大空間沒有一件多余東西。穿過一個真皮裝幀的厚實大門，再穿過一個帶著更衣室的明亮?xí)蛷d—一共經(jīng)過3重門，才能進入董事長王健林的辦公室。

 

王健林消瘦了一些，去年他決心減肥，和實現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)一樣，他果真做到了。王面部線條柔和，慈眉善目的外表掩蓋了鋼鐵般堅硬的性格，對他而言，別人說看不懂萬達的模式，或許正是一種褒揚。

 

“這兩年我主要的精力是研究文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)。”“文化”一詞對他有特殊的魔力，談到這里他立刻興奮起來，他希望萬達在未來5至8年徹底轉(zhuǎn)型，萬達未來核心競爭力是文化和旅游，“到2020年萬達地產(chǎn)類收入要下降到45%以下。”

 

每天早上七點一刻，58歲的王健林就開始一天工作。他要管理的是一個龐大的商業(yè)帝國—僅2012年全部開業(yè)的就有70多家萬達廣場、34家五星級酒店、120家影城、1000塊電影銀幕、58家百貨店、45家量販KTV，還有新成立的(據(jù)說年產(chǎn)值200億)文化產(chǎn)業(yè)集團。在回答美國記者提問時，王健林說，“我們有愿望也有實力走向全球，收購全球第二大的美國電影院線運營商AMC只是第一步。”他透露，未來幾年萬達將在美國投資100億美元，酒店和零售商店都在萬達的投資清單上。

 

自2010年以來，萬達超過百億的投資項目至少有6個，包括收購AMC，4個巨型旅游地產(chǎn)項目，和投資額500億之巨的武漢楚河漢街。“如果一定要預(yù)測未來，那我覺得2020年萬達應(yīng)該在營收上排到世界前100名，在萬達從事的行業(yè)中，至少有3－4個行業(yè)做到全球第一，剩下的也要做到全球前幾名。” 這個預(yù)測不可謂不瘋狂。外界對他的身價則更感興趣，有分析人士認(rèn)為，如果萬達影院和萬達地產(chǎn)上市，王會成為中國首富。

 

2012年萬達受到頗多質(zhì)疑，核心邏輯是：中國民營企業(yè)普遍缺乏長期資本，如果沒有一些非正常交易，萬達如何獲得超越式發(fā)展？甚至在許多同行眼中，萬達的資金鏈似乎也一直是個謎。它的模式，在中國商界還沒有參照系。

 

100多年前的工業(yè)時代，美國曾產(chǎn)生了洛克菲勒、卡耐基、摩根這樣的實業(yè)與金融巨頭，他們編織了一張纏繞美國經(jīng)濟的大網(wǎng)。忽略產(chǎn)業(yè)的差別，萬達具有鍍金時代公司的部分氣質(zhì)：強勢、長于資源整合、富有執(zhí)行力、善于利用政策機會。而王健林將要成為的是一個超級消費時代的新大亨—顧客可以到萬達廣場購物，到萬達院線看電影，到萬達“大歌星”唱卡拉OK，到萬達酒店住宿，到萬達旅游度假區(qū)休假；未來還可以看到打上萬達LOGO的秀與動漫。

 

對萬達特點有各種解讀，“萬達不是神，只是有經(jīng)驗、有專業(yè)精神。”王健林認(rèn)為萬達主要的特點是“很實在，不裝”，他半開玩笑說，“我也不知道，萬達的模式到底是我們蒙對的，還是真的是我們自己研發(fā)出來的。”

 

2009年9月，本刊封面報道《萬達的加法》中，曾探討這個中國最大商業(yè)不動產(chǎn)帝國的搭建密碼，以及它的擴張邊界與風(fēng)險。今天萬達依然在做加法，但王健林，對自己和萬達要向哪里去，已有更加清晰的目標(biāo)。“13億人窮了是包袱，13億人富了就是世界最大的市場。”王健林指著窗外的長安街說，萬達所做的一切布局都是圍繞“人”這個主題。

 

圍繞“人”的生意，萬達如何用大開大闔的地產(chǎn)風(fēng)格做文化？如何打通不同產(chǎn)業(yè)之間的壁壘？如何駕馭政商關(guān)系？萬達還在持續(xù)解答這幾道難題。

 

大收購大野心

 

2012年9月4日，王健林乘坐私人飛機到達堪薩斯的AMC總部，外籍員工的熱情超出了預(yù)期。他們佩戴著寫著“福”字的胸針，向這位中國老板表達祝福。在萬達收購AMC的交割儀式上，一位在AMC工作了十幾年的副總激動得幾乎落淚，“我們重新找到了家的感覺。”

 

經(jīng)歷了美國電影市場下滑、金融危機，以及管理層與投資機構(gòu)的沖突之后，這家有80多年歷史、在美國排名第二的院線公司，正滑向危險的邊緣。而只有25年歷史、經(jīng)營電影院線只有七年的萬達，扮演了“白衣騎士”。

 

與以往中國公司跨國收購引起的巨大爭議不同，西方的主流媒體用一種贊嘆的口氣，打量著這個來自中國的新貴?！督鹑跁r報》標(biāo)題是《萬達收購AMC 開創(chuàng)好萊塢史詩》；《華盛頓郵報則》評論道，“這次收購體現(xiàn)了中國公司在世界范圍內(nèi)實現(xiàn)擴張的雄心”。

 

今年5月21日，萬達宣布斥資26億美元，100%收購AMC股權(quán)，這場并購由此就成為業(yè)界內(nèi)的猜測焦點。很多人認(rèn)為萬達收購一家負債率極高、連續(xù)三年虧損的公司，主要是順應(yīng)中國文化產(chǎn)業(yè)的熱潮，博得融資、政策上的優(yōu)惠。也有說法是，“萬達是在為政府辦事”。

 

在萬達，如果沒有王健林許可，無人敢對公司行為做解釋。王健林對上述說法置之一笑。在他看來，這無非是個“很合適的生意”。“萬達不是雷鋒，不會做賠本的買賣。這個收購到底怎么樣，一兩年后很快見分曉。”

 

將時鐘調(diào)回三年前，2009年，萬達廣場、院線與百貨遍地開花，同年，萬達院線總經(jīng)理葉寧發(fā)現(xiàn)，看電影的人數(shù)有了顯著增長。由這一年開始，中國電影市場“每年保持了30%、40%的高增長”。而2010年初，一位與萬達有長期合作的某銀行高管從美國回來，告訴王健林美國和歐洲幾個院線公司都在等待出售，他選擇了其中規(guī)模最大的公司AMC。

 

“萬達院線在中國雖發(fā)展很快，今年有1000塊銀幕，但放眼世界前幾名，動輒都是四五千塊的規(guī)模。如果單靠自己發(fā)展，很難成為這個行業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者。所以當(dāng)時我們就決定，一定要走并購路線。”王健林回憶。

 

盡職調(diào)查中，王健林發(fā)現(xiàn)造成AMC虧損的一個主要原因是股權(quán)問題。2007年，包括黑石、摩根士丹利等在內(nèi)華爾街五大投行成為AMC股東，各占股 20%。如此股權(quán)結(jié)構(gòu)造成的后果是，這個公司誰都說了算、又沒有誰說了算。股東買AMC的目的就是想盡快賣出去，但還沒有來得及上市就遇到了2008年金融危機。“這些投資者們并沒有長期經(jīng)營的打算，對公司沒有任何計劃，也不允許公司有任何發(fā)展。AMC是一個家庭氛圍很濃的公司，很多員工的工齡超過10 年，對公司很有感情，管理層也感到很憋屈，矛盾爆發(fā)了。”一位接近交易的人士透露。

 

王健林利用了這個矛盾。兩年談判中，萬達首先與管理層反復(fù)交流，穩(wěn)住管理層后，然后才是股東層面的談判。“如果買下來管理層都走了，就麻煩了。”王健林給管理層開出兩個條件：第一，分別給每人4－5年的中期雇傭合同；第二，從最后的凈利潤拿出10%作為獎金。就是如此簡單的調(diào)整，讓這家公司開始扭轉(zhuǎn)頹勢。“從我們接手半年的情況來看，1－7月份是盈利的。”王健林估計AMC今年至少會有千萬美元以上的利潤。在與管理層簽訂協(xié)議時，萬達為AMC制訂了一個四年經(jīng)營目標(biāo)，“明年的目標(biāo)是稅后凈利3億元左右”。

 

此交易也有競購者，為了打動股東，王健林“牛氣十足”地說：“真正愿意買又有能力買，而且一次能給你付錢的企業(yè)，全世界可能也就萬達一家。”隨后，他又拿出有關(guān)方面給萬達出具的高達幾百億的存款證明，震住了所有股東。長達兩年多的漫長談判，令A(yù)MC的股東疲于堅持，他們與王健林一樣強勢和狡黠，可讓王健林看穿了底牌，股東們在虧損中承擔(dān)著19億美元的債務(wù)，而在2012年，作為股東的投行募集的基金面臨到期，他們必須從AMC退出。王健林找到了并購的最佳時間窗，最后AMC100%股權(quán)從要價15億美元現(xiàn)金，變成了成交價7億美元現(xiàn)金，加上19億美元債務(wù)共26億美元。王如此算賬，“減掉現(xiàn)金、減掉它持有的一家上市公司股權(quán)，再對應(yīng)5000多塊屏幕，每塊屏幕也就不到300萬人民幣。就是你自己拿錢去投資5000塊屏幕，也未見得能做下來。”

 

以上的鋪陳，還都只是收購的細枝末節(jié)。最關(guān)鍵的是，收購案從一開始，王健林著眼點就是資本市場。在與AMC談判之前，萬達院線已準(zhǔn)備啟動上市，目前已進入證監(jiān)會落實反饋意見程序。王健林承認(rèn)，單從商業(yè)角度來看，投入幾十億美元對AMC進行收購和改造回報比較低。“他如果有三四億的凈利潤，拿到中國資本市場上來至少市值過了百億，相對于我投的40多億，已經(jīng)翻了一番。”

 

在這個26億美元的收購中，萬達要支付的現(xiàn)金為7億美元(40多億元人民幣)。AMC高達19億的債務(wù)，主要在2019－2023年到期。收購之前，萬達對可能提前贖回的債務(wù)做了準(zhǔn)備，包括中國銀行(2.78, 0.00, 0.00%)、中國工商銀行(3.86, 0.00, 0.00%)等在內(nèi)幾大銀行，給了超過債務(wù)2倍以上的貸款承諾函。在萬達收購AMC之后，AMC債券價格呈上升的趨勢，其最大的債主、也是債權(quán)牽頭人花旗銀行，率先放棄了對萬達的贖回，而其他的小債主也紛紛跟風(fēng)。

 

從各方面看，萬達這次交易似乎都很劃算。AMC旗下還有美國最大電影發(fā)行公司和電影廣告公司，分別占據(jù)了美國60%市場份額。這兩家公司是AMC與美國另外兩家最大院線公司合資成立，各占相同股份，其中廣告公司已在美國上市，而發(fā)行公司則是未上市、有潛質(zhì)的公司。在國內(nèi)，萬達也有自己的影視傳媒公司、電影發(fā)行公司。通過這場收購，透露出萬達嘗試打通電影產(chǎn)業(yè)鏈的意圖。

 

“美國好萊塢之所以成功，是因為它的產(chǎn)業(yè)鏈條非常成熟，一個影片投資之初已經(jīng)和后期發(fā)行、經(jīng)營緊密地聯(lián)系在一起了，但中國電影各環(huán)節(jié)還處于孤島狀態(tài)。”萬達院線總經(jīng)理葉寧說。

 

王健林本次美國之行順道拜訪了好萊塢5大豪門制片公司。盡管與好萊塢還沒有什么實質(zhì)性合作—迄今為止萬達只投資了《HOLD住愛》這部很平淡的電影，但萬達在電影產(chǎn)業(yè)上的野心已顯露無疑。“這次見美國電影界的這些巨頭，主要是為萬達大連金石灘項目拍板。”王健林說。那是一個完全以電影為主題的高端旅游及文化地產(chǎn)項目，集影視制作、展覽、娛樂等為一體。除了“可以拿著劇本進去、拿著作品出來”，所有電影產(chǎn)業(yè)最酷、最炫、最有歷史感的東西，都會集中在這個十幾平方公里的地產(chǎn)項目中。

 

通吃娛樂產(chǎn)業(yè)鏈

 

自從收購AMC之后，萬達是否成為中國的“迪斯尼”，成為了外界對它的一個猜想。而大批國際水準(zhǔn)的藝術(shù)家加盟，證明這個猜想并非空穴來風(fēng)。

 

馬克·費舍爾的到來，讓萬達旅游規(guī)劃設(shè)計院著實忙了一陣子。短短4天時間，他被安排參與了35場會議，主題都是武漢萬達楚河漢街項目中的漢秀和電影樂園。作為北京奧運會、廣州亞運會、倫敦奧運會開、閉幕式藝術(shù)總監(jiān)，他現(xiàn)在是萬達的一員。雖然常駐美國，但未來15年中他只能為萬達服務(wù)，楚河漢街是他的第一個項目。

 

“他與萬達簽訂了排他性的服務(wù)協(xié)議，只能與萬達玩。”王健林說。不僅僅是馬克·費舍爾，導(dǎo)演了著名的拉斯維加斯的“O”秀、夢秀和澳門的《水舞間》的弗蘭克·德貢，以及世界最頂級的主題公園設(shè)計公司、加拿大福瑞克公司，都與萬達簽訂了排他性的服務(wù)協(xié)議。

 

從2009年在武漢投資楚河漢街地產(chǎn)項目開始，萬達開始招攬國際化人才。而這個項目如同一把魔力鑰匙，為萬達打開了另一扇門。

 

最初項目是為武漢市一個環(huán)保工程配套，定位于中央商務(wù)區(qū)，王健林覺得沒有特色，又想過做旅游，也覺得不合適。后來武漢市一位領(lǐng)導(dǎo)建議，能不能做文化，王健林立刻來了靈感，“我對他說，一字千金，這‘文化’二字就值千金。”

 

王健林不止一次在公司內(nèi)部講，“這個項目是我的眼珠子”。他提出了如下要求：“世界一流、中國第一、業(yè)界朝拜”。如此愿景給很多人造成了極大壓力，項目總工程師、萬達規(guī)劃院副院長朱其瑋患上了失眠癥，至今未愈。前期項目策劃很艱難，傳統(tǒng)的圖書館、博物館、溫莎夫人蠟像館給人感覺平平，距離王的三個要求相距頗遠。

 

“做文化類項目很復(fù)雜，還不是錢的問題，關(guān)鍵要知道世界潮流在哪里。我們就是奔著世界一流去的，不是世界一流，我們沒有興趣。”王健林反復(fù)強調(diào)。在一次討論中，有人提到了做個拉斯維加斯那種秀。這個建議讓王想起多年前他看過拉斯維加斯O秀，一票難求的景象讓他印象深刻。

 

派人出國考察后，萬達很快就將目標(biāo)鎖定了做水秀的弗蘭克·德貢。王健林親自參與了談判。“我說干脆你就不要在美國混了，在美國還有再做秀的可能嗎？我給你保證中國做5個以上的秀，但是條件是你不能再跟別人合作。你這百八十人的團隊全過來，行不行？”王健林還為他開出了非常優(yōu)厚的條件：成立合資公司，參與項目分成。

 

確定做秀之后，王健林發(fā)現(xiàn)，這個體量巨大的項目一頭重一頭輕。2010年，他親自帶隊到美國考察，在迪斯尼樂園，他發(fā)現(xiàn)人們排幾小時隊去玩一種高科技電影娛樂項目，在環(huán)球影城也是如此。他帶著好奇心也參與其中，“感覺人在畫面中穿越，視角不斷轉(zhuǎn)換，會讓人產(chǎn)生幻覺，不知是真是假。”很快他對電影 4D、5D、6D技術(shù)能如數(shù)家珍，做一個電影樂園的想法也很快確定。

 

這兩個娛樂項目的投入大得驚人—漢秀總投入25億，電影樂園投入35億元—其中買斷美國的一個動漫軟件版權(quán)就花了2.4億美元，漢秀內(nèi)的演出設(shè)備也非常昂貴。

 

做電影樂園的同時，動漫產(chǎn)業(yè)也進入了萬達視線。電影樂園項目中，有大量動漫內(nèi)容制作，他們準(zhǔn)備完全創(chuàng)新，做中國的故事、中國的人物。除此之外，王健林還有做獨立動漫電影的打算，它成功率比較大，美國20%電影掙錢，但做動漫80%掙錢。為此，萬達已撒下一張大網(wǎng)，全世界挖人，2011年獵頭費用高達 1億。王透露，不久會有“好萊塢赫赫有名的動漫公司高級人才加盟萬達”，甚至有個別著名公司來信，“求你們放放手，別這么狠挖人！”

 

這種高舉高打的方式，讓一些文化公司艷羨不已。“中國做文化產(chǎn)業(yè)的人，到現(xiàn)在還都沒見過大錢，都是小打小鬧怎么想著掙個幾百上千萬。”北京一家演出公司老總告訴本刊，萬達甫一入場，就是大架勢。他認(rèn)為，“像萬達這樣大資本加入，會讓產(chǎn)業(yè)提前5年到10年成熟”。

 

在王健林看來，楚河漢街項目是個轉(zhuǎn)折點，“是萬達在文化產(chǎn)業(yè)上，除了電影院以外真正找到感覺的。”通過這個項目，積累了產(chǎn)業(yè)知識和經(jīng)驗，還獲得了一系列的知識產(chǎn)權(quán)。而這一切只是開始，復(fù)制是下一個挑戰(zhàn)。在萬達4個旅游地產(chǎn)項目中，根據(jù)項目情況會有秀或者電影樂園。“我從2009年一直做到現(xiàn)在，期間的辛苦和投入相當(dāng)驚人，如果我做成功別人再來模仿，已經(jīng)晚了。”

 

曾有人猜測，萬達做文化依舊是為做地產(chǎn)，主要目的是圈地和融資。“這種說法恰恰是說反了，我是因為做地產(chǎn)才有能力去做文化。”王健林反問，“做文化能融到多少錢？頂多就是融個幾十億，能解決地產(chǎn)什么問題？”如果楚河漢街項目中沒有高達150萬平米的住宅可售—那可是在武漢最黃金的地段，一年有100 億的銷售回款，萬達也沒有膽量去做體量如此驚人的文化項目。楚河漢街給萬達帶了很多附加值，以前做綜合體都是市長來找萬達，現(xiàn)在做文化項目則往往是省長出面。這意味著，文化為萬達在拿地上依舊提供了不可比擬的低成本優(yōu)勢。

 

最初對文化可能是試探項目，但萬達對此越來越甘之如飴。王健林認(rèn)為萬達未來核心競爭力就是文化和旅游。他向我們展示了厚厚的一份《全球文化企業(yè)50 強》調(diào)查報告，并給萬達文化提出目標(biāo)：2015年達到400億，2020年800億進入世界前10名。王健林認(rèn)為做文化比做地產(chǎn)更有成就感，“一個好的文化項目能影響幾十年，甚至幾百年。哪種項目有這種成就感？”

 

他感嘆文化產(chǎn)品的歷史穿透力不一樣，萬達院線在集團里2%的收入，利潤也大概還不到2%，但給集團帶來的知名度，恐怕不比萬達廣場少，“在北京很多人都知道萬達電影院，不知道萬達索菲特酒店，最初我聽到這個消息氣死了，這么大個頂級酒店就在電影院旁邊，沒人知道，后來一想，有道理啊。”

 

他并不認(rèn)為萬達做文化是“無心插柳”的結(jié)果，“如果說對文化沒有追求，也不可能在這方面大踏步前進。”2004年，他就提出進入文化產(chǎn)業(yè)(主要是電影)，遭到公司管理層的反對，可正是在經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、各方大力鼓吹文化產(chǎn)業(yè)背景下，萬達文化產(chǎn)業(yè)提前布局，讓它再度贏得了機會。

 

2012年9月，萬達在北京成立了萬達文化產(chǎn)業(yè)集團，北京市政府給予了非常優(yōu)厚的政策，比如融資、土地和進京指標(biāo)等。“這公司一注冊，年產(chǎn)值就是 200多億。那就意味著中國最大的文化航母現(xiàn)在已經(jīng)在北京了，如果我沒有200億的規(guī)模，是個20億的企業(yè)，(政府)會理你嗎？”王健林說，做企業(yè)一定要順勢而為，看準(zhǔn)國家的經(jīng)濟大勢，“順著勢做怎么做怎么有”。

 

卡位高手

 

萬達每一次轉(zhuǎn)型，似乎都能與中國節(jié)奏緊密合拍，它十分了解本土商業(yè)環(huán)境的精微之處，擅長卡位。

 

王健林認(rèn)為，兩年后才是萬達文化產(chǎn)業(yè)項目見分曉的時刻。2013年幾個高端的萬達廣場開業(yè)，而2014年，楚河漢街開業(yè)，他認(rèn)為屆時萬達“就完全站在世界一線高度上了”。2011年，楚河漢街項目第一期開業(yè)典禮，王健林給萬達描繪出一幅藍圖：現(xiàn)在別人看我們叫“望其項背”，在你后面追，但還能看清楚你；爭取再有三五年，叫‘望塵莫及’，別人肯定追不上。

 

然而僅僅在四年前，不要說讓別人望其項背，它還是一家遭遇危機的公司。

 

那一輪調(diào)控中，萬達資金鏈相當(dāng)緊張。彼時，萬達商業(yè)地產(chǎn)第三代產(chǎn)品—城市綜合體已成熟，但實力和影響仍遠不及南方的萬科A(9.13, 0.07, 0.77%)(000002.SZ)，甚至是2007年上市的碧桂園(02007.HK)。

 

2008年11月，“四萬億”刺激經(jīng)濟政策出臺，地方政府急于賣地，銀行急于放貸。一些荒誕劇又上演了，銀監(jiān)會每個月檢查銀行放貸是否達標(biāo)，房地產(chǎn)貸款甚至連四證、資本金都不看，只要申請就有。

 

“這樣的機會以后還有嗎？”王健林說，“很多人被形勢嚇怕了，不敢拿地，只有我在公司說要大干。”他一聲令下，萬達僅僅在2008年底就搶了十幾個項目，2009年初又是十幾個，土地的價格低得驚人。在上海和南京這樣的城市，萬達拿到的土地價格也就每平米1000多，2009年開盤價格是地價的十幾倍。

 

“一個企業(yè)步步踩準(zhǔn)不太可能的，多數(shù)時間都是在平均線上，但關(guān)鍵幾步你上去就拉開距離了。”王健林說。2008年那一輪調(diào)控之后，萬達發(fā)展曲線呈現(xiàn) V型反轉(zhuǎn)，一舉超越了許多比它大的公司。這次調(diào)控還有個意想不到的后果，住宅房地產(chǎn)的風(fēng)險和劣勢越來越明顯，而商業(yè)地產(chǎn)在對抗經(jīng)濟周期、增加就業(yè)和稅收等方面的優(yōu)勢，越來越獲得政府和行業(yè)認(rèn)同。

 

“說我們是前瞻性也好、蒙的也好，萬達這一次踩準(zhǔn)了點。”王健林說。他對政策高度敏感，2004年的那輪調(diào)控中，銀監(jiān)會和開發(fā)商博弈導(dǎo)致調(diào)控政策的暫停，王健林的決策是拼命賣房，很多同事說他逼得太急了、太累了，最好慢慢來，他急了，說慢個屁！再不抓緊就來不及了，果然不到半年政策窗口又收起來。

 

在王健林看來，萬達之所以2008年后進入爆炸式發(fā)展，有一個從外面看不到的原因，“我們的人才團隊在2009年開始發(fā)生質(zhì)的變化”。一大批高級職業(yè)經(jīng)理人加盟萬達。“這幾年萬達并非線性發(fā)展，而是細胞分裂，1個變2個、2個變4個。”華高萊斯副總裁公衍奎說，“這一輪房地產(chǎn)泡沫膨脹，它正好在最高點上，一下就彈出來了。”他認(rèn)為萬達這家“最有中國特色、最與中國節(jié)奏合拍、最亢奮的公司”，最能說明這幾年中國地產(chǎn)的發(fā)展?fàn)顩r。

 

萬達首創(chuàng)的綜合體模式已經(jīng)沒有秘密可言。這種包含了住宅、寫字樓、酒店、商場多種業(yè)態(tài)的龐大地產(chǎn)項目，本質(zhì)上解決的是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的資本問題—以住宅、寫字樓和商鋪的銷售補貼商業(yè)物業(yè)的發(fā)展。這種看上去并不難的模式，激勵了無數(shù)模仿者，城市綜合體在中國泛濫。有些公司甚至開始學(xué)習(xí)萬達自己做百貨，比如寶龍地產(chǎn)(01238.HK)和世茂房地產(chǎn)(00813.HK)，但是都不成功。“萬達更標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力更強?？瓷先e人跟萬達只差一點點，但是一點點就差了很多。”中國商業(yè)地產(chǎn)聯(lián)盟秘書長王永平(微博)說。

 

盡管在很多人的眼中萬達善于借力政府，但萬達能有今日的格局，對政企關(guān)系的理解，自有其獨到之處。

 

他有一句名言，“親近政府遠離政治”，“跟政府可以親近，但是不參與政治和派系斗爭。有些人嘴上說，我不跟政府打交道，不理政府，可能嗎？在美國你也做不到啊。”王健林承認(rèn)在中國政商關(guān)系“確確實實是最難擺正位置、最難處好的”。“為什么我一定要下決心研究新產(chǎn)品創(chuàng)新的東西呢？就是要讓所有的政府來找我，這樣我就容易處關(guān)系了。”他也會反問：“政府既然在主管部門，為什么不能溝通呢？”

 

這從萬達總部電梯里不時出現(xiàn)的“歡迎某某領(lǐng)導(dǎo)蒞臨指導(dǎo)”可看出些端倪，地方政府登門拜訪者絡(luò)繹不絕，但萬達只能挑其中1/3的項目做，據(jù)說有些招商官員因為沒能完成引資任務(wù)，在大廈里痛哭流涕。

 

本刊采訪的數(shù)位地產(chǎn)業(yè)界人士，都認(rèn)為萬達的這種模式，迎合的是政府的需求，而不是某些官員的需求，某種程度上，萬達將自己從乙方經(jīng)營成了甲方。

 

例如國外一個購物中心通常是五年、八年才能開業(yè)，而萬達廣場18個月就能建成開業(yè)，這樣工期讓地方官員能在任期內(nèi)就看到政績，自然大受歡迎。

 

他善于把握與政府的關(guān)系，之所以與國際大腕簽訂排他性合作協(xié)議，就是為了防止他人挖角和模仿。“比如武漢這兒做個秀挺好的，可跟這個地方臨近的政府如果都叫我去做一個，那不是跟自己競爭嗎？但如果我不做，他們找到德貢和佛瑞克：萬達不給你20億嗎？我給你25億，叫你賺5億，你給我照樣打造一個！如果完全這么弄，就做爛了。”

 

商業(yè)地產(chǎn)招商、運營從來都是千頭萬緒的難事，但萬達已歷練出強大的系統(tǒng)執(zhí)行能力。擁有1.5萬員工的萬達商業(yè)管理公司，是萬達帝國之下最龐大的機構(gòu)，他們負責(zé)萬達廣場的招商、運營—萬達廣場房租收繳率多年保持著世界紀(jì)錄，達99%。它所運作的地塊，往往能成為新的市中心，這對地方政府的吸引力不言而喻。

 

這些年，萬達從沒有在角逐激烈的土地拍賣市場露面，它拿到的土地價格通常不高，綜合體銷售型物業(yè)往往能覆蓋整個項目大部分成本。而萬達廣場一旦開業(yè)、有現(xiàn)金流，持有型物業(yè)又可以向銀行抵押貸款，投資做下一個項目。在這一輪流動性泛濫和政績需求推動下，萬達的這種模式產(chǎn)生了自我循環(huán)膨脹。

 

雖然在很多人眼中“萬達把政府的勢能用到極致”，記者采訪的大多數(shù)認(rèn)為萬達能有今天的格局，還是靠“企業(yè)本身的能力”，尤其是創(chuàng)新能力。“萬達做的很多事情，不僅是中國，在世界上也沒有人做過。”萬達旅游文化規(guī)劃院院長王元自豪地說。例如萬達即將推出的新產(chǎn)品萬達文化旅游城，就是在一個巨大的室內(nèi)空間里提供消費娛樂的全部內(nèi)容：各種主題的室內(nèi)公園、電影樂園、秀、美術(shù)館、電影院、購物中心、美食街。盒子之外，還有一些高級酒店，有通道將它們與盒子連接。在王元看來，這個項目將超越迪斯尼樂園。

 

王健林透露，未來在北京、廣州等核心城市會有這樣的項目。“萬達綜合體模式畢竟還有模仿者，那我就想創(chuàng)造一個將來根本不可能有模仿者和競爭者的模式。文化旅游城會徹底從知識產(chǎn)權(quán)上排斥所有的競爭者，有錢你也搞不了。”王健林說。

 

據(jù)王健林估算，漢秀一年收入為5億，電影樂園收入少則6、7億，多則10億。除了經(jīng)濟上的收益，這種高端文化項目對城市形象和功能的提升，令萬達的文化旅游城所受的追捧甚至超過萬達廣場。“一些城市拼了命上來找，你就說吧，這項目落這兒，要什么條件吧？要多少地吧？現(xiàn)在很多城市開出的條件，幾乎就送地給你，你只要到這兒來干就行。”王健林頗為興奮地說，“看到創(chuàng)意的價值沒有？這就是。”

 

彪悍基因

 

2012年9月11日，王健林從美國回來第一天上班，第一件事就是看圖紙。他看了整整一上午的圖紙，下午還和萬達商業(yè)規(guī)劃研究院(以下簡稱“規(guī)劃院”)的幾個負責(zé)人開了會。如果不出差，一般周六他都會到單位看圖，把下一周所有的圖紙都看完、簽字。他不僅能看懂很細的設(shè)計圖，常糾正其中不起眼的小錯誤，甚至能提出很好的建議。萬達一位員工說，“王總基本上只管兩件事，一件是規(guī)劃，一件是審計。”

 

如果說王健林是萬達的“心臟”，規(guī)劃院就是萬達的“大腦”。2006年，萬達城市綜合體模式取得了決定性成功，王健林發(fā)現(xiàn)外圍合作者已經(jīng)不如萬達更懂商業(yè)地產(chǎn)，于是下決心成立規(guī)劃院。萬達規(guī)劃院在地產(chǎn)行業(yè)赫赫有名，從項目選址開始，規(guī)劃院就開始介入，避免出現(xiàn)硬傷；在做設(shè)計時，要和招商部門做全面溝通；項目開業(yè)之后，還要接受反饋、參與調(diào)整。它可謂整個商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條的基礎(chǔ)，要對整個產(chǎn)品線進行控制。

 

萬達非常重視規(guī)劃，是因為有慘痛的教訓(xùn)。2008年，它炸掉了位于沈陽市核心區(qū)的萬達廣場，這個項目曾經(jīng)做過很多次修改都沒法做好，“最后發(fā)現(xiàn)是娘胎里的毛病，沒得治了，只好炸掉重建”。

 

外界所不知道的是，萬達的許多國際性文化產(chǎn)業(yè)資源，比如簽訂排他協(xié)議的國際大腕，竟然由萬達規(guī)劃院文旅分院一手操辦。“這些都是我們這里的年輕人去談的。”文旅分院院長王元很淡定地說。文旅分院主要負責(zé)萬達文化、旅游地產(chǎn)，這個分院人才濟濟，“超過50%的人能流利講英語”。能說英語只是必要條件，更主要原因是文旅分院深度參與了項目設(shè)計，什么地方做什么樣的內(nèi)容、找什么人做，都是王健林和他們一起定的。文旅分院甚至?xí)⑴c創(chuàng)意環(huán)節(jié)，“我們這群人都是寶，中國有誰做過秀？有誰做過電影樂園？”王元自豪地反問。

 

王健林很少會過問日常經(jīng)營，只有規(guī)劃院一直由他親自在抓。萬達規(guī)劃院的高效，保障了其它產(chǎn)業(yè)鏈條發(fā)展。當(dāng)萬達廣場前進時，同時“抬腿”的還有萬達百貨、萬達院線、大歌星等，只有從項目設(shè)計之初就把風(fēng)險降到最低，這個龐然大物才有可能走到今天。武漢的楚河漢街項目，經(jīng)王健林修改的規(guī)劃圖就有22版。如今規(guī)劃院已經(jīng)從最初的10人發(fā)展到400多人，這個部門依舊是萬達最忙的部門。“2011年我只過了兩個完整的周末。”萬達規(guī)劃院院長賴建燕說。

 

關(guān)于萬達規(guī)劃院的水平，從它擁有的專利可窺一斑。武漢漢秀中有一個重200噸的機械臂，要舉著3個7噸重的LED顯示屏自由移動、組合。“最初這個機械臂是請顧問公司做的，但覺得不好。后來是我們規(guī)劃院特種機械所自己研制的，并且造價、安全性、工期都更優(yōu)。”王元說。除了機械臂，漢秀的水下機械系統(tǒng)，也是萬達的專利產(chǎn)品。

 

業(yè)界的一種說法是，萬達首先是一支軍隊，然后才是開發(fā)商，然后才是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商。王健林本人在軍隊18年，在萬達最高層的7個副總中，有3個曾經(jīng)是軍人，在項目執(zhí)行中，萬達確實有使命必達的軍人風(fēng)格。北京石景山項目，2008年恰逢奧運會停工數(shù)月，接著又是北方冬季的嚴(yán)寒，但最終居然按期開業(yè)。 “這個項目老總基本上累廢掉了。”一位離職員工感慨。而武漢菱角湖萬達廣場開業(yè)前一夜，有5000多人同時做保潔，第二天如期開業(yè)。三年之前，萬達長白山項目上還是一片沒有路的原始森林，在零下30多度條件下，萬達員工踩著齊腰深的雪到密林中放線，沿路只能在樹上系上紅繩以免走失。

 

雖同在萬達，可各板塊之前界限清晰。萬達影院和百貨負責(zé)人都告知本刊，自己的板塊在萬達廣場內(nèi)并未享有更多優(yōu)惠。例如萬達給新世界(8.01, -0.16, -1.96%)百貨6個月免租期，但給自己百貨公司的只有3個月。萬達百貨公司總經(jīng)理丁遙認(rèn)為，現(xiàn)在萬達已有私募進入，如果給萬達百貨的租金比較低，那就是損害了其它股東的利益，他們怎么會同意？

 

葉寧認(rèn)為萬達涉足這么多產(chǎn)業(yè)、且能打通，是因為“本質(zhì)上服務(wù)的都是同一群人”?？措娪?、唱卡拉OK、購物的，都是相同的人群。他認(rèn)為這些服務(wù)也有相通性，“我們這些總經(jīng)理經(jīng)常坐在一塊聊，你那兒出現(xiàn)了什么問題、怎么解決的”。

 

“萬達內(nèi)部高度市場化，要不然這么大的集團怎么保持活力？”王健林說自己去住萬達的酒店也要付錢。

 

每年9月，萬達的各個產(chǎn)業(yè)板塊開始對2012年的業(yè)務(wù)進行全面梳理，并據(jù)此制訂2013年的計劃。“2013年的整個經(jīng)營結(jié)構(gòu)，小到每一家影城、大到我們整體的戰(zhàn)略，要全部梳理出來。然后還有成本、費用、收入配比等等。”萬達院線總經(jīng)理葉寧把這個過程稱為“吐納”，每年這么“吐納”一次，就會變成 “內(nèi)功高手”。所有這些計劃和數(shù)據(jù)，最終會成為萬達信息(35.170, -0.03, -0.09%)工程部電腦終端上的流程。在不同節(jié)點，每個人該干什么事，都是清楚的。每個節(jié)點如果一周沒有完成會亮黃燈，兩周沒有完成就會亮紅燈。“只要點開亮燈的地方，我就知道哪家影院哪方面出了問題。”葉寧說。

 

用兩年的時間、動員集團全部資源、在ERP系統(tǒng)上把萬達商業(yè)地產(chǎn)龐雜的流程梳理成327個節(jié)點之后，王健林認(rèn)為萬達商業(yè)地產(chǎn)“已經(jīng)不需要我了”。 “我只要拍板說做這個的項目，對應(yīng)出哪些成本、對應(yīng)出哪些商家，哪天開始設(shè)計、哪天開始進場、哪天開始裝修，都一清二楚了。”這套信息化管理手段，把萬達變成了一部“巨型自動化機器”，像生產(chǎn)線一樣生產(chǎn)出龐大的綜合體。“別人做一個購物中心就累得吭哧吭哧，我們可以同時開工20個也沒覺得怎樣。”

 

這種硬朗的風(fēng)格，與“柔軟”的文化產(chǎn)業(yè)能否融合？王健林自己覺得沒有問題，“無論是規(guī)劃部門、文化部門、創(chuàng)意部門，大家都明白一點，在萬達做事，首先是講時間，第二個要講成本，然后才是創(chuàng)意。這實際是可以結(jié)合起來的。”

 

速度挑戰(zhàn)

 

從2011年開始，王健林有意識“壓一下地產(chǎn)，不像以前那么快”。2012年，王健林給萬達商業(yè)地產(chǎn)定下的規(guī)模目標(biāo)是970億，與2011年953億相比只有微小增長。

 

迄今為止，萬達帝國的根基依舊建立在房地產(chǎn)上。2012年下半年，中國房地產(chǎn)正進入一個非常敏感的時期，局部地區(qū)已然崩盤。萬達其它產(chǎn)業(yè)是否會隨房地產(chǎn)“一榮俱榮、一損俱損”？“房地產(chǎn)永遠不可能像2009年那樣火了，但中國房地產(chǎn)市場在20年之內(nèi)是一定有的。”王健林樂觀地認(rèn)為，即便這些年不增長、房地產(chǎn)就保持5萬億的市場規(guī)模，萬達依然能挺住。

 

注：本文詳見2012年第19期《中國企業(yè)家》雜志，未經(jīng)授權(quán)，謝絕轉(zhuǎn)載。有意與中國企業(yè)家網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載等業(yè)務(wù)合作者，請與市場部聯(lián)系(電話：64921616-8657)。

 

本質(zhì)上，萬達獨創(chuàng)的商業(yè)地產(chǎn)、旅游地產(chǎn)、文化地產(chǎn)，都是住宅依賴型發(fā)展模式，以住宅物業(yè)的銷售補貼大型持有型物業(yè)發(fā)展。在房地產(chǎn)處于上升時期，這種模式戰(zhàn)無不勝；但是在下行時期，就有很強的賭性。

 

2008年底，萬達聯(lián)合聯(lián)想、泛海等5家實力雄厚的企業(yè)，率先在旅游地產(chǎn)布局，一口氣簽下了長白山、大連金石灘、西雙版納和三亞旅游地產(chǎn)項目，最小的也有十幾平方公里。它雖然再次在旅游地產(chǎn)戰(zhàn)略上先人一步，但是這些超大型項目也有相當(dāng)大的風(fēng)險。以長白山旅游度假區(qū)為例，該項目龐大投資很大程度上依賴于配建的500萬平方米住宅銷售回款。“可能一個人一輩子就去一次長白山，你想想誰會跑到那兒去買房子？”一位業(yè)界人士分析。萬達在位于這個中國最北端的原始森林新建了長白山小鎮(zhèn)，這里有與北京同步的勁爆音樂、電影大片和新上市的服裝，但唯一稀缺的就是顧客。

 

有很多人問王健林，長白山項目投200億元、西雙版納投200億元、武漢投500億元，收購AMC要100多億元，加上同時在建的40多個商業(yè)地產(chǎn)項目，一年算下來就是2000多億元，你哪來的那么多錢？

 

“假如說一年總投資2000億元，實際萬達拿出的錢，可能也就是600億－700億元，而萬達每年實際投資能力可能也不止這個數(shù)。”王健林舉了個例子，長白山項目總投資200億元，但是萬達占股45%，前兩年總投入也就是20多億元。杠桿，正是房地產(chǎn)開發(fā)奧妙所在，萬達出的只是注冊資金和一部分開發(fā)資金，開發(fā)時間又長達五年，銀行貸款、銷售回款都是所謂200億元總投資的一部分。這個項目還有一個特殊之處，它是當(dāng)?shù)卣猩桃Y的項目，地價幾乎為零。

 

他的解釋從來沒有說服過所有的人。多年以來，在一些房地產(chǎn)人士的眼中，萬達的資金鏈一直是個謎。“以前萬達的商業(yè)模式是每個項目的現(xiàn)金流要求平衡，現(xiàn)在已經(jīng)看不懂了。”清華大學(xué)房地產(chǎn)金融研究所杜麗虹博士說。對于萬達這樣一個體系龐大的未上市公司來說，外部人很難了解它的真實情況。

 

在2011年之前，萬達僅發(fā)行過一次信托融資，2012年萬達發(fā)行了90多億元的高息信托融資，可見其資金鏈的緊張。王健林承認(rèn)2011年下半年和 2012年上半年也遇到了些困難，“長白山項目去年最需要錢時沒人給貸款，我們向股東借了點款，然后加快銷售撐過去的。”在萬達的內(nèi)部，有一個非常強勢的計劃部門，它是萬達控制風(fēng)險的閥門。“萬達所有投資都特別強調(diào)計劃性、強調(diào)現(xiàn)金流，”王健林稱所有投資都是分析透了再做，“沒有一個企業(yè)像萬達有這么強大的計劃部門，我們計劃部門人才非常多。”

 

“現(xiàn)在幾十億對萬達來說，就是杯水車薪，沒有感覺。”某著名房地產(chǎn)公司商業(yè)地產(chǎn)部門負責(zé)人認(rèn)為，“萬達至少需要四五百億左右的長期資本，才能真正支撐它的發(fā)展。”他是根據(jù)萬達持有的上千萬平米不動產(chǎn)以及拿地的規(guī)模來測算的。他認(rèn)為萬達之所以以年建20個萬達廣場的超高速發(fā)展，是因為它不能慢下來，只有快速開業(yè)、銷售、抵押貸款才能保證資金鏈的安全性。如果慢下來、開工數(shù)目減少，還會對團隊造成沖擊。“資本的問題沒有解決，再出現(xiàn)人的問題就很危險了。”

 

他還認(rèn)為，萬達正因為沒有上市，王健林才有可能按照自己的想法擴張，才會有今天在文化、消費領(lǐng)域的布局。但沒有解決資本的問題，是萬達模式最大的硬傷，也是萬達最大的隱患。

 

與萬達院線借著文化產(chǎn)業(yè)熱做上市不同，萬達地產(chǎn)板塊上市一直跛足而行。早在2009年7月，萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司就啟動了A股上市程序，但至今還停留在證監(jiān)會初審階段。在更早的2006年，萬達曾和麥格理銀行合作發(fā)行REITs(商業(yè)地產(chǎn)基金)，以期解決資金的問題，最終也無成果。

 

“萬達這么大規(guī)模，怎么騰挪一下不行。”一位業(yè)界人士說，“實在不行萬達可以賣一些持有型物業(yè)，這些年它們已經(jīng)增值巨大。”他認(rèn)為，如果在政治上沒有問題，萬達就不會有問題。今年，某市長下臺后，萬達飽受質(zhì)疑，王健林親自出面澄清。

 

在萬達內(nèi)部，王健林的權(quán)威無人挑戰(zhàn)。據(jù)說，萬達一些副總裁見到他“連話都說不利索”。匯報者通常要根據(jù)他的心情決定匯報內(nèi)容，“如果王總心情不好，有些事情就不敢匯報”。幾乎所有的人對王健林都有仰視乃至畏懼心理，人人都怕犯錯，而這種氛圍下，對王健林看不見的約束則是，他永遠都不能犯錯。

 

記者采訪萬達的幾個產(chǎn)業(yè)板塊總經(jīng)理都在40歲上下，他們都聲稱萬達是在開創(chuàng)一個激動人心的事業(yè)，但是他們都難以掩蓋倦容。朱戰(zhàn)備2011年做了40多套ERP系統(tǒng)，丁遙開了20多家百貨店，葉寧開了30多家電影院—正是這些巨大的工作量，造就行業(yè)新速度。